WHAT - 《成为技术领导者》思考题（第三章）

涉及内容

成功的技术领导者通常是采用一种通用的，我们称之为解决问题型的领导风格，他们将注意力集中在创新过程上，并且主要通过以下三种方式实现：

• 理解问题
• 管理想法的交流
• 保证质量

理解问题

• 仔细阅读任务规范
• 鼓励团队成员仔细阅读任务规范
• 参考问题的初始定义以消除争论
• 从客户那里澄清任务规范并获得额外的信息
• 在工作进行了一段时间，并对某些需求的含义有了更好的认识后，我们应该再回顾一下任务规范

管理想法的交流

以下是经常用的12种典型的管理想法的交流的方法：

• 为团队提供一个聪明的方法
• 鼓励借鉴有用的旧想法
• 认真完善团队成员提出的想法
• 放弃自己的想法并支持团队采纳的想法，但只有当每个成员都充分了解你的想法时才予以放弃
• 尽管时间压力很大，仍然不要吝啬花时间听其他人解释他们的想法
• 检验别人提出的想法
• 为了保持想法的交流，不要轻易否定团成员的想法
• 如果你不得不否定一个想法，那么一定要明确，你所否定的只是这个想法，而不是提出想法的人
• 在给出你的想法之前要先对它进行校验
• 当时间和人力吃紧时，不要再去考虑新的想法而应该专注现有的想法
• 鼓励队员放弃以前成功过，但并不适用于现在情况的想法
• 如果一个已被否定的想法对问题的其他部分有价值，就应该重新采纳它

保证质量

• 在进行项目的同时检查质量
• 在确定解决方案的同时设计出质量检查工具和过程
• 测量实现进度，与时间表进行对比并随时调整方案进程
• 在项目进行中重新评估你所预测的前景及其可行性
• 在把想法付诸实现之前，先征求客户的意见
• 即使想法失效，也要恢复士气

思考题

1. 观察一个你认为是领导者的人，列出他与其他人合作时的行为，看看其中有多少符合理解问题、管理想法的交流和控制质量这三种类型？列表中是否有你从未采用的行为？为什么不予以采用？
2. 观察一个你认为不太像领导者的人？列出此人错过的一些锻炼领导能力的简单机会。你是否也曾错过同样的机会？为什么？
3. 你是否觉得让别人注意你的想法很困难？你对别人提出的想法反应如何?
4. 当你在团队中工作时，你会用什么方法预测你所从事工作的前景？如果你单独工作又该如何预测？你会如何提高了解自己行为的能力？
5. 下一次当你和一个团队共同工作时，列出所有你为了锻炼领导能力所做的事情。如果你列出的行为少于 10 个，请再做一遍，直到你能为该次活动列出10种行为为止。然后将它们分门别类到理解问题、管理想法的交流和控制质量这三类中。你的行为中是否有一类多于其他两类的？有没有某个行为不属于这三类中的任何一类？
6. 总的来说，为提高你解决问题的领导能力。你还需要采取哪些新的行动？

思路和示例框架

1. 观察一个你认为是领导者的人，列出他的行为，分类，并思考自己未采用的行为

观察对象：我在项目中认识的一位资深技术负责人A。

行为	分类	我是否采用过？	备注
接手新需求时，总是仔细组织团队复盘原始需求定义，确认没有理解偏差	理解问题	有时会，但不够系统	学习他的规范性
听取每个组员的方案，并引导讨论形成共识	管理想法的交流	不够主动	需要提升组织讨论能力
及时发现方案执行过程中的偏差，并调整资源或目标	保证质量	部分做到	提高动态调整意识
对组员提出的“不成熟”想法，耐心引导而非直接否定	管理想法的交流	很少做到	需要练习情绪控制和引导技巧
在每个阶段设置“质量检查点”，而不是只到最后才统一验收	保证质量	基本没有做过	需要学习阶段性验收

未采用原因：

• 有些是因为缺少经验，不知道需要这样做；
• 有些是因为怕打扰节奏，担心太频繁干预；
• 还有的是因为耐心不足，容易急于推进。

2. 观察一个不太像领导者的人，列出错过的简单机会，并反思

观察对象：同事B（优秀的执行者，但缺少领导倾向）。

错过的机会：

• 没有在拿到需求后主动提出疑问或澄清，导致后续返工。
• 只执行自己的任务，不去关心其他人遇到的障碍。
• 别人分享想法时，他往往很快就否定，而不是进一步探讨。
• 项目遇到困难时，他只关注自己完成部分，不去提出解决建议。

我自己是否也曾错过？

• 是的，尤其是早期工作时，也曾只关注自己部分，不主动关心整体。

原因：

• 缺乏整体视角；
• 害怕自己提出建议被拒绝；
• 误以为“少说话多做事”才是好员工。

3. 让别人注意你的想法是否困难？你对别人的想法反应如何？

• 让别人注意我的想法：

  • 有时确实困难，特别是当对方资历更高时，我容易变得小心翼翼。
  • 主要困难是表达不够自信、逻辑不够清晰。

• 对别人的想法反应：

  • 如果和我已有思路不同，我容易本能反驳；
  • 但逐渐意识到，倾听比立刻反驳更重要，现在会有意识多问“为什么这么想”。

4. 团队工作和单独工作时，如何预测前景？如何提高自我了解？

• 在团队中：

  • 通过设定阶段目标、定期复盘、同步每个成员的状态，来预测整体走向；
  • 也观察团队士气和沟通频率作为预警信号。

• 单独工作时：

  • 切分大任务成小任务，设定短期可检验的里程碑；
  • 通过自我检查（比如每日总结）及时发现进展偏差。

• 提高了解自己的能力：

  • 养成写工作日志或每周复盘的习惯；
  • 向值得信赖的同事/朋友请求反馈。

5. 下一次团队合作时列出10个锻炼领导力的行为，并分类

假设场景：参与新的跨部门合作项目

行为	分类
仔细研读并提炼任务规范	理解问题
组织一次kick-off meeting，澄清目标	理解问题
主动邀请组员分享各自理解，统一口径	理解问题 + 管理想法交流
引导小组讨论初步方案	管理想法的交流
对提出的新想法提出建设性问题	管理想法的交流
在团队例会中定期分享当前进度和困难	管理想法的交流
记录并总结每次讨论的结论，供后续参考	管理想法的交流
设定中期检查点，校验当前成果	保证质量
在遇到问题时组织小型复盘会议	保证质量
鼓励团队即使失败也保持积极心态	保证质量

行为数量对比：

• 管理想法交流的行为最多，说明我在交流方面比较主动；
• 理解问题和保证质量的行为较少，需要增强事前分析和事中把控。

有无不属于三类的行为？

• 基本都属于三类，没有遗漏。

kick-off meeting（启动会议）是指在一个项目正式开始前召开的第一次正式会议。
它的主要目的是：让所有参与者对项目有统一的认识，明确目标、角色、计划和沟通方式，确保项目顺利启动。通常在 kick-off meeting 上会做这些事情：1. 明确项目目标：为什么要做这个项目？要解决什么问题？最终成果是什么？2. 介绍主要参与人员和角色分工：谁负责什么？关键联系人是谁？3. 讲解项目计划：包括主要阶段、时间节点（milestones）、交付物（deliverables）等。4. 讨论工作方式：比如沟通机制（每周开会？用什么工具同步？）、风险管理、决策流程。5. 统一期望：明确什么是成功，标准是什么。

6. 总的来说，为了提高解决问题型领导能力，我还需要哪些新行动？

• 在问题理解上：

  • 增强需求澄清的主动性，避免模糊开始；
  • 复查任务定义，避免一次性理解后不再确认。

• 在想法交流上：

  • 训练更好的倾听和反馈能力，少急于表态；
  • 多用“提问式”交流而非“陈述式”交流。

• 在质量保证上：

  • 养成分阶段评估的习惯，而不是一次性完成；
  • 及时与相关方同步进度和风险预警。

• 总体习惯：

  • 形成“项目日志”记录模式，每天反思问题和经验。