优思学院｜5个为什么（5 Whys）分析法一文讲清楚
摘要
5个“为什么”（5 Whys）是一种通过连续追问“为什么”来剥离表象、寻找根因的简明工具。它既可用于制造现场，也适用于服务、软件、医疗与行政管理等各类流程。本文在优思学院既有研究与案例的基础上，系统阐述5 Whys的理念、适用边界、标准操作流程、常见误区与改进策略，并将其嵌入DMAIC与精益管理实践的更大框架中，给出落地模板、主持人话术、团队协作要点与绩效评估方法，帮助组织既“问到位”，也“改到位”。
一、什么是5个“为什么”
5个“为什么”是一种根因分析工具。其核心思路是：围绕一个明确的问题，不断追问“为什么”，通常经过几轮追问，将问题从直接表象逐步下探至可被行动消除或控制的根本原因。人们常说“五个”，并不是固定次数，而是提醒要深入到能指导有效对策的层级。
优思学院认为，5 Whys的价值在于：用最低的门槛，迅速聚焦到“因”的层面，从而避免只是在“症状”层面忙碌，做到一次到位地解决问题，防止复发。
二、方法论定位：与精益、六西格玛的关系
在精益管理中，5 Whys与“消除浪费”“标准作业”“目视化”等工具相辅相成，帮助团队在流程问题发生时快速定位原因并形成标准化的改进措施。在六西格玛的DMAIC流程中，它常出现在分析阶段，配合因果图、数据分层、帕累托等方法验证与收敛根因。在黑带与绿带项目中，优思学院指出，5 Whys可用来初筛候选根因，再由统计验证与实验设计对关键因子进行确认与优化。
这意味着，5 Whys不是“玄学发问”，更不是“只问五次”的形式主义。它必须在数据与事实的支撑下进行，并与流程图、价值流图、标准作业、FMEA等工具互为补充，形成“问—证—改—稳”的闭环。
三、为什么5 Whys有时“没用”？
优思学院指出，5 Whys在实践中“起不了作用”的常见原因主要有几个。首先，问题没有被界定清楚，没有清晰、可度量的“问题陈述”，导致大家并没有针对同一个问题在发问。其次，回答停留在表象，把“人手不够”“没按流程做”当作根因，却未继续追问。再次，很多时候会早早归因于“谁”的责任，而不是“什么”导致了结果。还有，回答缺乏数据与证据，只凭经验或想当然。更有甚者，团队只问不改，停留在口头层面，并没有形成有效的对策。最后，若只是单一部门自问自答，就容易陷入局限，忽视跨部门、跨流程的系统性原因。
这些问题的共同点是把5 Whys当成万能问答，而不是一个嵌在体系里的抓手。要让它发挥作用，必须让“问”与“证”“改”“控”真正联动起来。
四、标准操作流程
为了避免随意化，建议以五个步骤推进5 Whys。
第一步是定义问题。要用可观察、可度量的语言描述，例如：“2025年8月第3周，A线装配后端返修率从1.2%升至3.8%，较上月平均值上升2.6个百分点。”需要明确范围、时间窗、影响指标和客户影响，并准备必要的数据分层。
第二步是收集事实。通过流程图、现场取证、数据分层和帕累托分析，确认问题点在哪里，先找“大头”，避免在小概率事件上反复发问。
第三步是结构化发问。每个“为什么”只针对上一个答案，避免散乱。使用中性语言，减少责备色彩。必要时用因果图展开，逐项深挖。每一次回答都要有证据，而非凭空猜测。
第四步是确认可行动的根因。要优先寻找那些能够通过流程化、标准化、工程化修正的原因。通过快速试验或统计验证确认根因是否成立。若出现并列根因，可以通过影响与努力矩阵来选择优先处理的对象。
第五步是制定对策并固化。对策要落实到责任人、时间表和交付件，并与SOP、培训、点检等环节同步更新。要建立控制计划和过程监控，防止问题回潮，并最终通过A3或8D格式沉淀为组织的知识。
五、示例演练
问题陈述：B线最终功能测试一次通过率（FTY）从98.5%降至95.6%，主要集中在型号X，班次为夜班。
Why1： 为什么FTY下降？
- 因为型号X在夜班出现大量“通信失败”不良。
Why2： 为什么会“通信失败”？
- 因为功能测试夹具连接电阻偏高，导致信号不稳定。
Why3： 为什么夹具连接电阻偏高？
- 因为针床触点氧化严重，接触不良。
Why4： 为什么会氧化严重？
- 因为针床清洁与更换没有按规定周期执行，夜班漏做点检。
Why5： 为什么夜班漏做点检？
- 因为新版SOP未同步到夜班纸本工位，电子看板也未推送更新；且领班对针床点检的培训缺失。
这个案例显示：真正的根因通常落在“标准与控制”层。优思学院认为，训练班组“问五个为什么”，是打造“每天都在消除小浪费、固化小改进”的关键。
六、跨行业应用
在客服中心，投诉响应超时，追问下去发现源头是知识库缺乏统一模板和定期审校。在互联网产品开发中，Bug频发，往往源于需求管理流程缺乏版本控制。在医疗门诊，爽约率高，进一步追问揭示出供应商的短信接口缺乏监控和SLA。由此可见，5 Whys不局限于制造，而是一种通用的流程改善工具。
七、嵌入DMAIC与精益实践
在DMAIC的五个阶段中，Define阶段要确保问题定义正确，Measure阶段要保证数据可信，Analyze阶段利用5 Whys逐层下钻，Improve阶段把根因转化为可执行的方案，Control阶段则建立标准化与监控机制。优思学院指出，问、证、改、控的闭环，才是让5 Whys真正产生复利的关键。
如何执行一个更全面的 “5-why”呢？
“5-why”的问题是，我们很容易相信每一个事件只有一个原因，这样我们就有可能错过所有其他同样起着重要作用的因素。
我推荐的方法是以一個树狀形式的”5-why”，從树狀形式的”5-why”中，所有可能导致某一事件的因素都被描绘出来。在实践中，我们只是让我们的 “5-why”不断增长，形成一棵明确显示因果关系图：
如果我们让这棵树成长，我们最终有几个可能的根本原因。通过对这些事情的处理，有很大可能降低未来发生类似事件的风险。
八、团队协作与主持要点
推进5 Whys时，需要主持人保持中立，记录员及时可视化，数据手负责调取证据，现场代表补充工艺与经验。会议时间控制在一小时左右，每次聚焦一条主线，避免过度发散。主持人应不断提醒“这条回答的证据是什么”“这是系统性还是偶发问题”。当根因已经具备可行动性且证据充分时，就可以收尾。
九、与其它工具的关系
因果图适合全景展开，5 Whys则负责深挖关键骨。故障树适合复杂系统的演绎推理，5 Whys则更轻量、快速。FMEA是事前预防，5 Whys多在事后复盘。两者互补，把5 Whys发现的问题回填到FMEA中，能降低潜在风险。
十、增强效果的五个关键点
优思学院认为，标准先行是基础。数据要随时就绪，为每一次发问提供支撑。训练要日常化，把5 Whys变成习惯。当答案是“人为疏忽”时，要继续追问系统如何防错。最后，要把改进横向推广，形成一次问、多处收益的杠杆。
十一、绩效衡量与复盘
衡量改进效果，不仅要看一次通过率、返修率、客户投诉等结果指标，也要看SOP更新、培训、点检完成等机制指标。复盘时要检查问题是否定义清楚，每个Why是否有证据，根因是否可行动，对策是否落地，以及控制计划是否到位。
十二、次数不是关键，链路才是关键
现实中，有的问题三层就能找到根因，有的需要七八层。关键在于回答是否因果相连、是否有证据支持、是否落到可改变的系统要素。一次有效的三层，比一次无证据、无行动的七层更有价值。
十三、结语
5 Whys的力量，来自团队对“因”的执着与对“证”的尊重，也来自组织愿意把得到的答案变成标准与控制。优思学院指出，最好的改善不是一次性的救火，而是让问题不会再发生的机制。当5 Whys融入DMAIC与精益的日常，组织就能真正实现从“解决问题的速度”迈向“问题减少的速度”。