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系统集成项目管理工程师第十二章：执行过程组全解析

news 2025/8/31 5:06:13

系统集成项目管理工程师第十二章：执行过程组全解析

在系统集成项目管理中，执行过程组是将项目管理计划转化为实际成果的核心环节，直接决定项目目标的落地效果。本章围绕十大核心过程，从定义、作用、输入输出到工具技术，结合实战案例与考试重点展开详解。

一、指导与管理项目工作：项目执行的“总调度”

1. 核心定义与作用

指导与管理项目工作是为实现项目目标，领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程。其核心作用是对项目工作和可交付成果进行综合管理，提升项目成功概率，例如备考系统集成时需统筹听课、做题、专题训练等环节，避免随意调整学习计划。

该过程需严格遵循两大要求：一是必须按项目管理计划执行工作，二是需回顾所有变更影响并落地已批准变更（含纠正措施、预防措施、缺陷补救），且会受项目应用域特性（如客户需求变更、进度成本干扰）直接影响。

2. 输入输出与关键成果

（1）四大核心输出

可交付成果：阶段或项目完成时必须产出的独特可核实产品/服务，如开发APP的最终成品、课程章节对应的习题集。
工作绩效数据：执行过程中收集的原始数据，是最低层次的细节信息，包括已完成工作量（如100%完成）、KPI、缺陷数量、实际成本/工期等，需后续过程（如十大知识领域控制过程）提炼为工作绩效信息。
问题日志：首次在本过程创建的文件，用于记录和跟踪项目执行中出现的所有问题（如学习时的疑难知识点），是过程管控的重要工具。
变更请求：项目执行中因客户需求变化或问题发现提出的新需求，需走完整审批流程，主要分为四类：
- 纠正措施：修正当前偏差（如调整错误学习方法）；
- 预防措施：防范未来问题（如增加课程复习轮次）；
- 缺陷补救：修复质量缺陷（如专项强化计算基础）；
- 更新：修改受控文件（如修订学习计划）。

（2）其他输出

包括项目管理计划更新（如优化备考策略）、项目文件更新（如活动清单、风险登记册调整）、组织过程资产更新（如总结高效学习方法）。

3. 考试重点

需明确“输入含批准的变更请求，输出含新的变更请求”，避免混淆；工作绩效数据的“最底层细节”特征是高频考点，无需死记具体内容，理解其原始性即可。

二、管理项目知识：项目经验的“传承器”

1. 核心定义与作用

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标且帮助组织学习的过程，需在整个项目期间持续开展。例如考取项目管理证书时学到的“进度落后计算方法”，可用于未来实际项目，体现知识的“创新改进”与“传承”双重价值。

其核心作用包括：一是利用组织已有知识创造或改进项目成果，二是将当前项目的知识沉淀为组织资产，支持未来项目与运营。

2. 关键输出与知识管理流程

（1）核心输出：经验教训登记册

创建时机：建议项目早期创建，持续更新至项目结束；
内容范围：包含问题类别与描述、影响分析、改进建议、行动方案，以及遇到的挑战、风险、机会等；
考试重点：需牢记“经验教训登记册首次输出于本过程”，区别于其他过程的文件输出。

（2）知识管理标准流程

遵循“获取→存储→分享→转移→应用→审计”逻辑，记忆口诀为“获储分转用计”：

知识获取与集成：收集内外部知识（如行业最佳实践）；
组织与存储：构建知识库（如企业文档库、专家系统）；
分享与转移：通过访谈、行动学习等方式传递知识（隐性知识需面对面交流，显性知识可通过文档分享）；
审计：检查知识资源安全性、应用有效性，确保知识管理落地。

3. 显性知识与隐性知识的区分

类型	特点	获取方式	示例
显性知识	可文档化、易传递	图书、网络搜索、数据挖掘	课件、电子书、项目管理计划
隐性知识	存在于个人经验、难形式化	访谈、经验交流、行动学习	老员工的项目风险预判经验、团队协作技巧

4. 考试提示

本过程历年考察频率不高，但需作为重点准备，核心掌握经验教训登记册的创建与知识管理流程，避免因“冷门”而失分。

三、管理质量：项目成果的“质量守门人”

1. 核心定义与关键辨析

管理质量是将组织质量政策应用于项目，把质量管理计划转化为可执行质量活动的过程，旧版称为“质量保证”，新版扩大适用范围，可用于非项目工作。需明确三大辨析点：

词性差异：“管理质量”中“管理”是动词，属执行过程组；“质量管理”是名词短语，属十大管理领域（含规划、管理、控制三个过程）；
包含关系：管理质量是质量管理的子过程，聚焦“执行与改进”，控制质量聚焦“检查与纠正”；
责任分配：传统项目由QA（质量保证人员）负责，敏捷项目需全体团队成员共同参与。

2. 核心作用与输入输出

（1）三大核心作用

提高实现质量目标的可能性：确保过程与成果符合质量标准；
识别无效过程：定位导致质量低劣的根源（如流程冗余、人员技能不足）；
促进过程改进：通过PDCA循环、六西格玛等方法优化流程，提升效率。

（2）输入与输出

核心输入：项目管理计划（含质量管理计划）、质量测量指标、质量控制测量结果（若控制阶段发现缺陷，需返回本过程改进）、经验教训登记册；
主要输出：
- 质量报告：含质量绩效分析、改进建议、纠正措施（如返工、100%检查）；
- 测试与评估文件：将质量标准转化为可操作文档（如缺陷检测方案），供控制质量过程使用；
- 变更请求：若质量不达标，需调整质量基准、范围或进度计划；
- 计划与文件更新：如更新问题日志、风险登记册、质量管理计划。

3. 关键工具与技术

（1）数据表现技术（高频考点）

亲和图：对潜在缺陷成因分类，识别重点关注领域，关键词为“分类、分组、相似性”，如将“产品不合格原因”分为“人员操作”“设备故障”“材料问题”；
因果图（鱼骨图/石川图）：分解问题原因，定位根本原因，结构为“鱼头（问题）+鱼身（主要原因：人员、设备、材料、方法、环境）”，如“考试不及格”可追溯至“复习方法不当”“知识点遗漏”；
流程图：展示过程步骤与缺陷产生路径，常用SIPOC模型（供应商→输入→过程→输出→客户），如绘制“软件测试流程”，标注易出bug的环节；
直方图：特殊条形图，展示数据分布（如月度缺陷数量区间分布），区别于普通条形图（无区间分组）；
矩阵图：展示因素、原因、目标间的关系强弱，分屋顶形（同组变量关系，如室友零食借用频率）、L形（两组变量交叉，如家电与使用者关系）、T形（一组对两组，如活动类型与同伴/花费）、X形（四组交叉）、Y形（三组两两关联）、C形（三组共同关联），考试需区分Y形与C形差异；
散点图：展示两个变量的相关性（强正相关、弱负相关、不相关等），如“学习时间与考试成绩”的正相关关系。

（2）专项技术

质量审计：独立检查过程合规性与有效性，分正向（识别正在实施的最佳实践）和负向（识别违规做法，协助改进执行），审计对象包括知识资源、安全、能力，易错点：“改进的是执行过程，而非控制过程”，且不能审计“项目结束后的实践”；
面向X的设计（DfX）：针对特定质量特性优化设计，X可表示可靠性、成本、安全性等，如“安全性不足时专项优化产品防护设计”，可降低成本、提升客户满意度；
问题解决方法：按“定义问题→识别根因→生成方案→选择方案→执行方案→验证效果”六步执行，记忆口诀“定时生选执政”，需严格按顺序闭环管理。

4. 考试重点

需熟练区分“管理质量”与“控制质量”的工具（如控制图属控制质量工具，非管理质量工具），掌握数据表现技术的应用场景，尤其是因果图、散点图、矩阵图的关键词匹配。

四、获取资源：项目执行的“资源保障”

1. 核心定义与范围

获取资源是确认并获取完成项目所需的团队成员、设施、设备、材料等的过程，需先明确资源需求（来自“估算活动资源”过程），再选择供应商/团队成员，签订协议并分配任务。资源范围既含人力资源，也含实物资源（如服务器、办公场地）。

2. 关键要点与输出

（1）资源来源与控制权

内部资源：由职能经理或资源经理分配（如企业内部抽调开发人员）；
外部资源：通过采购或招聘获取（如外包测试服务、招聘临时设计师）；
控制权限制：集体劳资协议、分包商人员使用、矩阵型项目环境（弱矩阵中职能经理权力更大）、内外部报告关系可能导致项目组无直接控制权。

（2）核心输出

物质资源分配单：记录实物资源的分配情况（如“2台服务器用于A模块测试”）；
项目团队派工单：明确人员角色与职责（如“小王负责需求分析，小李负责编码”）；
资源日历：首次在本过程输出，类似“排班表”，标注资源可用时间（工作日、班次、假期），如“团队成员每周一至周五9:00-18:00工作，节假日休息”。

（3）特殊资源获取方式

预分派：事先确定资源，适用于竞标时承诺特定人员（如合同指定项目经理）、项目依赖专有技能（如软考讲师）、项目章程早期指定成员；
虚拟团队：通过网络协作的跨地域团队，优点是节约成本、不受地域限制、促进残障人士就业，缺点是易产生误解、成员有孤独感、不利于即时分享，管理需制定有效沟通计划，关键时点集中办公（如阶段启动会）。

3. 执行频率与考试提示

获取资源根据需要定期开展，非持续进行（如人员招聘、设备采购无需每天执行），考试需区分“资源日历”的首次输出过程，以及预分派与虚拟团队的适用场景。

五、建设团队：打造高效项目“战斗力”

1. 核心定义与目标

建设团队是提高团队成员能力、促进互动协作、改善团队氛围，以提升项目绩效的过程，需在整个项目期间持续开展。核心目标可总结为“三提一创”：

提技能：提升成员知识与专业能力；
提信任：增强成员间的信任与认同感；
提能力：提高团队决策与问题解决能力；
创文化：创建富有生气、协作的团队文化。

2. 团队发展五阶段（高频考点）

团队发展需经历“形成→震荡→规范→成熟→解散”五个阶段，每个阶段特征鲜明：

形成阶段：成员相互认识，保持独立，对项目目标不清晰，需项目经理明确角色；
震荡阶段：出现冲突、指责（如分工争议），项目经理需积极处理矛盾；
规范阶段：开始协同工作，建立信任，形成团队规则，项目经理可适当放权；
成熟阶段：成员相互依靠，高效解决问题，团队绩效达到顶峰；
解散阶段：项目结束，成员离开，需做好团队收尾与知识传承。

特殊情形：团队若曾共事可跳过部分阶段；新人加入即退回“形成阶段”；可能停滞或退回早期阶段（如关键成员离职导致重回震荡阶段）。

3. 关键工具与团队有效性指标

（1）核心工具

集中办公：团队在同一地点工作，促进即时沟通（如项目组驻场客户公司）；
虚拟团队：结合获取资源中的虚拟团队管理，需加强沟通；
培训：提升成员技能（如针对新技术的专项培训）；
认可与奖励：正向激励（如绩效奖金、公开表扬），需公平透明；
人际关系与团队技能：含冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设（如组织团建活动）；
个人和团队评估：通过360度评估、技能测试等识别改进空间。

（2）团队有效性指标

个人技能改进：成员技能提升幅度（如通过认证考试）；
团队能力改进：团队协作效率、问题解决速度；
离职率降低：团队稳定性提升；
凝聚力加强：成员归属感与协作意愿增强（如主动分享经验）。

4. 考试重点

需区分“建设团队”与“管理团队”的差异（建设侧重“发展与提升”，管理侧重“问题解决”），熟练掌握团队发展五阶段的特征与判断，团队有效性指标常作为选择题选项。

六、管理团队：项目团队的“问题解决者”

1. 核心定义与作用

管理团队是跟踪团队成员表现、提供反馈、解决冲突、管理变更，以优化项目绩效的过程，需在整个项目期间持续开展。核心作用是影响团队行为、化解矛盾，确保团队按计划推进工作，区别于“建设团队”的“正向发展”，管理团队聚焦“问题处理”，记忆口诀为“建设美好，管理问题”。

2. 核心工作与冲突管理

（1）六大核心工作

冲突管理：分析冲突背景、原因与阶段，选择合适方法解决；
绩效反馈：考核团队绩效，向成员反馈结果（如月度绩效面谈）；
持续评估：检查工作职责落实、团队绩效改进、培训效果；
技能发展：评估成员技能水平，提出改进建议；
行为规范：纠正违反团队规则的言行（如迟到、推诿责任）；
虚拟团队管理：评估虚拟成员参与有效性（如是否按时回复消息）。

（2）冲突管理（高频难点）

① 冲突来源

核心来源：资源稀缺（如争夺预算）、进度优先级排序（如任务先后顺序争议）、个人工作风格差异（如急性子与慢性子协作）；
扩展来源：沟通不畅、高压环境、待遇不均、利益冲突、文化差异。

② 冲突发展五阶段

按“潜伏→感知→感受→呈现→结束”推进，记忆口诀“复制守橙姐”：

潜伏阶段：冲突潜在背景中（如岗位职责交叉）；
感知阶段：各方意识到冲突可能（如发现职责重叠）；
感受阶段：产生压力并想行动（如想独占权限，未实施）；
呈现阶段：冲突公开化（如正面争执）；
结束阶段：冲突解决（如明确权限归属）。

③ 五种冲突管理方法

方法	特征	结果	示例
撤退/回避	退出冲突，推迟或推给他人	问题未解决	项目经理说“先冷静，明天再谈”
妥协/调解	双方让步，寻找部分满意方案	双输	预算从10万协商为8万，双方均未达预期
缓解/包容	单方面退让，维持和谐	赢-输	团队成员A主动放弃优先选择权，避免冲突
强迫/命令	利用权力强制推行方案	赢-输	项目经理以扣绩效威胁成员加班
合作/解决问题	开放式对话，达成共识	多赢（最理想）	组织会议，双方共同制定分工方案

3. 输入输出与考试提示

核心输入：团队绩效评价（来自建设团队）、工作绩效报告、项目管理计划（资源管理计划）；
主要输出：变更请求（如调整人员分配）、项目文件更新（问题日志、风险登记册）；
考试重点：冲突管理方法的特征与适用场景，需通过关键词匹配（如“双发让步”对应妥协，“单方面退让”对应包容），冲突发展阶段的顺序不可颠倒，尤其区分“感受阶段（想行动）”与“呈现阶段（已行动）”。

七、管理沟通：项目信息的“高效传递中枢”

1. 核心定义与核心作用

管理沟通是对项目信息从生成、发布、存储、检索到监督的全流程管理，核心是促进项目团队与干系人之间的“有效信息流动”——既要保证“效果”（信息准确传达），也要确保“效率”（传递及时、成本合理）。例如敏捷项目的每日站会限定10分钟，通过时间约束避免沟通冗余，就是高效沟通的典型实践。

该过程需在整个项目期间持续开展，其关键价值在于：避免信息不对称导致的决策失误、干系人误解，为项目执行提供清晰的信息支撑。

2. 输入输出与关键成果

（1）核心输入

项目管理计划：重点参考“沟通管理计划”“干系人参与计划”“资源管理计划”，明确沟通对象、频率、渠道（如给客户的周报、给团队的日报）。
项目文件：包括变更日志（需同步变更信息）、问题日志（需跟踪问题沟通进展）、经验教训登记册（参考历史沟通经验）、干系人登记册（明确沟通对象需求）。
工作绩效报告：作为沟通的核心依据，需同时包含“状态报告”（当前工作状态，如“模块A已完成测试”）和“进展报告”（进度差异，如“整体进度落后2天”），二者缺一不可（考试高频易错点）。

（2）核心输出

沟通记录：需书面化留存，如会议纪要、邮件往来、周报/月报，避免口头沟通的追溯风险（例：客户确认需求的邮件需存档，作为后续争议依据）。
项目文件更新：更新问题日志（记录沟通解决的问题）、经验教训登记册（新增沟通中的经验，如“客户更关注成本数据，下次汇报需优先展示”）、干系人登记册（调整干系人沟通需求）。
项目管理计划更新：若沟通渠道、频率需调整（如客户要求增加周例会），则更新“沟通管理计划”或“干系人参与计划”。
组织过程资产更新：沉淀沟通模板（如周报模板）、沟通案例，供未来项目复用。

3. 关键工具与技术（考试重点）

（1）沟通技能四要素

是管理沟通的核心能力，需重点掌握：

沟通胜任力：根据受众调整沟通风格（如对技术团队讲代码细节，对管理层讲成果与风险）。
反馈机制：确保沟通闭环，避免单向传递（例：发送需求文档后，需确认接收方“已读且理解”，而非仅“已发送”）。
非语言表达：包括肢体语言（点头表示认可）、视觉辅助（PPT简化文字，用图表展示进度），增强沟通效果。
演示技巧：针对重要信息（如项目阶段性汇报），需通过结构化演示（如“背景-目标-进展-风险-计划”）提升信息传递效率。

（2）其他关键工具

沟通技术：根据需求选择渠道，如紧急问题用即时消息（钉钉/企业微信），正式通知用邮件，复杂需求用面对面会议。
项目管理信息系统（PMIS）：用于信息存储与检索，如共享文档库（存放沟通记录）、进度工具（同步项目状态）。
会议管理：会前明确议程、参会人；会中控制时间、解决冲突；会后跟进行动项（例：每周项目例会需明确“谁在什么时间完成什么事”）。

4. 考试重点与易错点

工作绩效报告的区分：是“名词性文件”（作为沟通依据），而非“动词性活动”（如“汇报工作”是动作，不是报告本身），需与“项目报告”（汇报行为）区分。
沟通记录的书面化：考试中若选项提到“口头沟通无需记录”，均为错误表述。
工具归属：“积极倾听”“冲突处理”属于“人际关系与团队技能”，是沟通技术的辅助，需避免与“管理团队”的冲突管理工具混淆。

八、实施风险应对：项目风险的“主动管控环节”

1. 核心定义与过程定位

实施风险应对是基于“规划风险应对”过程的输出，执行已商定的风险应对措施的过程，属于执行过程组。其在风险管理全流程中的定位为：
规划风险管理→识别风险→定性分析→定量分析→规划应对→实施应对→监督风险
（前5步属规划过程组，监督风险属监控过程组，实施应对是唯一的执行环节）

该过程的核心作用是：

确保风险应对落地：由风险责任人主动执行措施，避免应对计划“纸上谈兵”（例：针对“核心人员离职风险”，执行“备份人员培训”计划）。
优化整体风险：最小化单个威胁（如通过供应商备份降低“供应链中断风险”）、最大化单个机会（如通过技术预研抓住“政策补贴机会”），控制项目整体风险在可接受范围。

2. 输入输出与工具技术

（1）核心输入

项目管理计划：重点参考“风险管理计划”，明确风险应对的责任分工、执行流程（如谁负责执行、需上报哪些风险）。
项目文件：包括风险登记册（记录风险应对措施，如“风险：需求变更频繁→应对措施：建立变更审批流程”）、风险报告（汇总整体风险状况，优先执行高优先级风险的应对措施）、经验教训登记册（参考历史风险应对经验，如“上次用‘加班赶工’应对进度风险效果差，本次改用‘资源调配’”）。
组织过程资产：包括类似项目的风险应对案例、组织的风险管控模板。

（2）核心输出

变更请求：执行应对措施时可能引发新的变更（例：为应对“技术难题风险”，需增加研发预算，需提出“成本基准变更请求”）——执行过程组的共性输出（除“管理项目知识”“管理沟通”外，多数执行过程均输出变更请求）。
项目文件更新：
- 风险登记册：更新风险状态（如“已执行应对措施，风险概率从80%降至30%”）、剩余风险。
- 问题日志：记录应对过程中出现的新问题（如“培训备份人员时发现技能差距，需额外补训”）。
- 团队派工单：调整风险责任人的任务（如安排某成员专职跟进“供应商备份”工作）。

（3）关键工具

专家判断：针对复杂风险（如技术风险、政策风险），需咨询行业专家确认应对措施的可行性（例：应对“数据安全风险”，需专家评估加密方案是否合规）。
影响力：推动风险责任人执行措施（核心工具），尤其当责任人是其他部门成员时（如协调职能部门提供备份资源），需通过影响力争取支持。
项目管理信息系统（PMIS）：跟踪风险应对进度，如用风险跟踪矩阵记录“措施执行状态”“效果评估”。

3. 考试重点与典型例题

过程作用区分：题干若出现“管理整体项目风险、最小化威胁、最大化机会”，直接对应“实施风险应对”（而非“规划风险应对”或“监督风险”）——因“规划”是制定计划，“监督”是跟踪风险，只有“实施”是执行措施。
执行过程组判断：“实施风险应对”是唯一属于执行过程组的风险管理过程，其他均属规划或监控，可通过“实施”“执行”等动词快速识别（例题：“下列属于执行过程组的风险管理过程是？”答案：实施风险应对）。

九、实施采购：项目资源的“外部获取关键环节”

1. 核心定义与过程框架

实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，是采购全流程（规划采购→实施采购→控制采购）的“执行核心”——前一步“规划采购”明确“买什么、怎么买”，后一步“控制采购”监督“卖方是否按合同执行”，本过程则是“选定卖方、签合同”的关键动作。

该过程需根据需要定期开展（非持续进行），例如：项目初期采购服务器（一次采购）、项目中期按需采购运维服务（多次采购），均需按实际需求启动。其关键成果是“签订具有法律效力的协议/合同”，明确买卖双方权利义务（如交付时间、质量标准、付款方式）。

2. 核心要素（输入/工具/输出）

（1）核心输入：采购文档

整合“规划采购”的输出，核心包括四类（记忆口诀：“三才一招一标一计一估”简化为核心四要素）：

采购工作说明书（SOW）：清晰说明采购目标、需求、可交付成果（例：采购“10台服务器”需明确型号、配置、交付时间，避免模糊表述导致卖方应答偏差）。
供方选择标准：明确选择卖方的评估维度及权重（如“价格占40%、交付周期占30%、售后服务占30%”），可逐轮提高标准形成“筛选漏斗”（如首轮淘汰报价超预算的卖方）。
独立成本估算：由买方内部或外部编制的“标底”（例：采购服务器前，先估算合理价格为5万元/台），用于判断卖方报价是否合理（避免报价过高或过低）——考试易错点：“独立估算仅限外部编制”是错误表述，内部也可编制。
招标文件：含信息邀请书（RFI，仅收集信息，不采购）、建议邀请书（RFP，采购复杂服务，需卖方提方案）、报价邀请书（RFQ，采购标准化产品，仅需报价），记忆口诀“信PE价”（RFI/RFP/RFQ）。

（2）核心工具与技术（考试高频）

广告：公开招募供应商，适用于“竞争招标”（如在政府网站发布服务器采购招标公告，吸引全国供应商参与）。
投标人会议：招标方组织的答疑会，需确保所有潜在卖方获得同等信息（例：统一解答“服务器是否需预装系统”，禁止单独向某卖方透露信息），体现“公平原则”（考试重点）。
建议书评价：按“供方选择标准”打分，常用三种方法：
- 加权打分法：按权重计算总分（例：A卖方价格得分80、交付得分90，权重4:6，总分=80×0.4+90×0.6=86）；
- 筛选系统：多轮淘汰（例：首轮淘汰交付周期超30天的，次轮淘汰价格超预算的）；
- 独立估算比较法：选择报价与“标底”最接近的卖方（例：标底5万/台，优先选择报价4.8万的卖方）。
谈判：针对合同条款协商（如付款周期、质保期），需达成公平协议，为长期合作奠定基础（例：与卖方谈判将“质保期从1年延长至3年”）。

（3）核心输出

选定卖方：即“中标供应商”，也称乙方、供方、承建方（术语对应，考试需识别不同称谓）。
协议：含正式合同及补充文件（如框架协议、技术附件），具有法律效力，是后续“控制采购”的依据。
项目基准更新：若采购成本、交付时间影响项目整体计划（如服务器采购成本超预算），则更新“成本基准”或“进度基准”。

3. 采购形式与招投标流程（实战重点）

（1）三种采购形式（按竞争性区分）

采购形式	核心特征	适用场景	竞争性
竞争招标	公共媒体发布公告	采购标准化产品，需多供应商竞争（如服务器）	高
邀请招标	有限范围邀请特定卖方	仅少数卖方具备技术能力（如特殊医疗设备）	中
直接采购	向单一卖方采购	长期合作、独家供应（如向微软采购Office）	无

（2）招投标四阶段流程（考试需记顺序）

招标阶段：发布招标公告（竞争招标用公共媒体，邀请招标用定向邀请），组织现场考察（需所有潜在卖方参与，禁止选择性考察）；
投标阶段：卖方编制投标文件，参加投标人会议答疑；
评标阶段：按“供方选择标准”评估，常用加权打分、筛选系统、独立估算三种方法；
授标阶段：评标委员会推荐中标候选人，买方高层最终确认，签订合同。

4. 考试重点与易错点

采购文档归属：采购工作说明书、供方选择标准、独立成本估算均属于“项目文件”，而非“项目管理计划”（考试易混淆）。
公平原则：招投标全流程需体现公平，如“投标人会议需同步答疑内容”“现场考察需全员参与”，选项中出现“单独向某卖方透露信息”均为错误。
术语对应：“卖方=乙方=供方=承建方”“买方=甲方=需方=业主”，考试中需识别不同表述。

十、管理干系人参与：项目支持的“干系人协同环节”

1. 核心定义与核心作用

管理干系人参与是通过与干系人沟通协作，满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。其核心目标可用口诀概括：“提支持，降反对”——即尽可能提高干系人的支持度（如让客户认可项目进度），降低抵制度（如让反对预算的管理层理解成本必要性）。

该过程需在整个项目期间持续开展，因干系人需求会随项目进展变化（例：项目初期客户关注功能，后期关注交付时间），需动态调整沟通策略。

2. 核心活动与输入输出

（1）四大核心活动（考试需默写，24.11考期曾考8分题）

引导参与：在适当阶段邀请干系人参与（例：需求评审邀请客户参与，避免后期需求变更），获取其持续承诺（如让团队成员家属支持加班）。
期望管理：通过谈判和沟通明确需求边界（例：客户要求“无限期免费维护”，需协商为“1年免费维护”），避免期望过高导致不满。
风险预防：处理干系人潜在关注点（例：管理层担心成本超支，需提前同步成本控制措施），预测可能引发的问题（如技术团队反对新工具，需提前培训降低抵触）。
问题解决：澄清并解决已识别的问题（例：客户对测试结果有异议，需组织会议演示测试过程，消除误解）。

（2）核心输入

项目管理计划：重点参考“干系人参与计划”“沟通管理计划”，明确干系人参与方式（如让技术专家参与需求评审）、沟通频率。
项目文件：包括变更日志（同步干系人关注的变更）、问题日志（跟踪干系人提出的问题）、经验教训登记册（参考历史干系人管理经验）、干系人登记册（明确干系人优先级、需求）。
事业环境因素：如组织文化（层级分明的文化需按层级沟通）、干系人所在行业的法规要求（如政府客户需遵守采购法规）。

（3）核心输出

变更请求：干系人需求变化可能引发变更（例：客户要求增加“数据导出功能”，需提出“范围变更请求”）——执行过程组共性输出。
项目文件更新：更新问题日志（记录干系人问题的解决进展）、经验教训登记册（新增干系人管理经验，如“某管理层关注ROI，下次汇报需重点讲投资回报”）、干系人登记册（调整干系人优先级或需求）。
项目管理计划更新：若干系人参与方式需调整（如客户要求增加季度评审会），则更新“干系人参与计划”或“沟通管理计划”。

3. 关键工具与技术

沟通技能：以“反馈”为核心，确保干系人信息同步（例：向管理层汇报后，需确认其“理解项目风险”）。
人际关系与团队技能：是管理干系人的核心能力，包括：
- 冲突管理：解决干系人之间的矛盾（例：客户要求加速交付，团队反对加班，需协商“增加资源而非加班”）；
- 文化意识：尊重不同干系人的文化背景（例：对国际客户避免使用地域敏感表述）；
- 谈判：平衡干系人需求（例：在“功能范围”和“交付时间”之间谈判，找到双方接受的方案）；
- 政治意识：理解组织内部权力结构（例：需先获得分管领导认可，再推进跨部门协作）。