如何拯救一家濒临破产的科技公司？

从谷底爬起：Medium 的生死重生之路

2022年的 Medium，正坠入一个深不见底的深渊。
每月亏损260万美元，订阅用户持续流失——这不是增长，而是在消耗资本。更致命的是内容质量：平台充斥着“快速致富学”等空洞内容，读者抱怨“被垃圾信息淹没”，连创始人埃文·威廉姆斯（Evan Williams）也直言“充斥着标题党和拼凑的摘要”。彼时，互联网寒冬降临，投资机构不愿再输血，收购方也对这家业务萎缩、成本高昂的公司望而却步。

我们的处境，正如库尔特·冯内古特所说的“坠入洞穴”：曾经的成功（由埃文奠定，从 Blogger 到 Twitter，再到 Medium 的订阅模式革新），突然变成了需要爬出的“坑”。

一、跌入“质量陷阱”

Medium 的核心优势，在于“让思考者发声”。2012-2017年，平台曾是纯粹思想者的聚集地；但2017年后，公司试图通过高薪聘请专业编辑团队来提升内容质量，短期内将付费会员推高至76万，却也埋下隐患：专业内容挤压了普通用户的创作空间，而对“爆款”的追逐又催生了大量投机取巧的“快钱文”。

2022年中，我接手 CEO 时，明确了两个目标：修复内容质量和实现财务盈利。

• 质量重建：我们推出“Boost”机制，用人工审核优化推荐算法；调整创作者分成规则，奖励深度思考而非流量噱头；允许优质社区自主推荐内容，让读者决定“谁值得信任”。这些措施虽不完美，却让平台内容从“快餐文”转向“有价值的思考”——这不是口号，而是用户用脚投票的结果：当读者发现能读到真正有深度的文章时，留存率和续订率开始回升。

• 财务止血：2022年7月，公司账上的钱已不足以支撑3个月。我做了一个残酷但必要的决定：要么盈利，要么关门。团队砍掉了冗余业务，优化了云服务成本（从每月150万美元降至90万美元），甚至将旧金山120人规模的办公室转租——尽管当时远程办公已成趋势，而市场上几乎无人接手这个“烂摊子”。

二、爬出洞穴的关键：“破局”与“重建”

真正的转折点，是债务重组与股权调整。当时，公司欠投资者3700万美元贷款，另有2.25亿美元的“优先清算权”——这意味着若公司倒闭，投资者会优先收回成本，员工权益几乎为零。这种结构让团队士气崩溃，优秀人才流失。

没有外部资本愿意接手，我们只能自救。

• 说服投资者：我找到贷款方和老股东，坦诚说明：若不调整条款，公司将在6个月内破产；而通过债务转股权、取消优先清算权，他们虽会稀释股权，但至少能保留价值。过程异常艰难，我甚至威胁过“若不接受，团队将集体离职”——这是创业中最无奈却有效的“谈判筹码”。

• 精简团队与信任重建：从250人裁至77人，这是痛苦的，却也是必要的。留下的人，都是相信“Medium 能重生”的核心成员。我们用“透明沟通”替代“沉默”，告诉所有人：“过去的错误已付出代价，现在的每一分钱都要花在刀刃上——要么让平台盈利，要么证明这是值得的。”

三、重生：从“活下去”到“活得好”

2024年8月，Medium 首次实现月度盈利——7000美元。此后，持续的盈利让我们有底气重新投入：优化推荐算法、扶持优质创作者、拓展付费阅读场景。

如今，Medium 的订阅用户虽未回到巅峰，但留存率和付费意愿显著提升。更重要的是，我们找回了“让普通人发声”的初心：有人在这儿分享科研成果，有人记录职场感悟，有人用文字对抗孤独——这才是平台的本质价值。

写在最后

创业不是“一路向上”的童话，而是“跌入谷底后选择爬起”的勇气。Medium 的故事告诉我们：真正的“产品市场契合”，不是永远盈利，而是在危机中守住初心，用理性与韧性重建信任。

现在的我们，没有华丽的估值，没有资本的追捧，却有一群相信文字力量的人。这或许就是“更好的互联网”该有的样子——不追流量，不逐名利，只愿让每一个认真思考的声音，都能被听见。

阅后请思考

• 如何平衡内容质量与用户增长？
• 远程文化对公司运营效率影响如何？
• 债务重组如何助力盈利稳定性？