产品创新怎么算

今天我听到一个观点：“产品创新和客户没有任何关系，产品创新是客户都不知道有这个功能，而我们却做到了。”但我认为：“产品创新是获取客户需求，领先客户半代。”接下来，咱们就来聊聊为啥我这么想。

所在的行业主要是应用服务类，不涉及高深的底层技术研发。就好比咱们不是造芯片的，而是用现有的芯片来搭建各种好用的产品和服务。就像搭积木，积木的种类和质量是别人给的，咱们的任务是把它们拼成用户喜欢的样子。

技术天花板决定创新边界

在应用服务行业，咱们能创新的范围其实挺受限制的。为啥呢？因为咱们的技术水平很大程度上取决于供应商。就像盖房子，砖头的质量和种类是别人提供的，咱们只能在这些基础上盖出好房子。

拿智能硬件开发来说，就算咱们想出一个特别牛的概念，比如“脑机接口控制家电”，能不能实现还得看上游的传感器厂商能不能突破技术瓶颈。要是盲目去追求那些客户根本不知道的功能，那其实就是在把创新的成功与否寄托在别人身上，这风险可太大了。

小熊电器的案例就很值得咱们学习。他们每年开发超多新品，但不是靠底层技术突破，而是靠洞察用户需求来创新。他们的研发团队不是整天想着怎么发明新技术，而是琢磨“怎么让酸奶机更节能”“怎么让煮蛋器同时蒸玉米”这些实际问题。这种在有限条件下发挥智慧的做法，才是咱们应用服务行业的生存之道。当技术天花板很难突破的时候，只有深耕用户需求，才能让产品更有价值。

超前半步是创新，超前一步是先烈

《蜀山传》这部电影就说明了一个道理：技术创新的价值实现需要合适的时机。2001年的时候，它的特效特别超前，观众却不太买账；20年后，大家才觉得它的“赛博朋克美学”特别有感觉。这种时间和空间的错位在技术领域也很常见。

咱们再想想，要是2010年就推出AR导航眼镜，市场能接受吗？肯定不行，因为那时候芯片算力不够、网络环境不行、用户习惯也还没养成。所以，创新必须和“技术成熟度曲线”同步。Gartner曲线告诉我们，任何技术从萌芽到普及都要经历“期望膨胀期”“幻灭低谷期”和“生产力成熟期”。应用服务企业的最佳位置，是在技术进入成熟期前半步介入，把实验室里的成果变成能用的东西。

苏州银行的数字化转型就很聪明。他们没有盲目追区块链、元宇宙这些热点，而是通过“智能风控模型”“空中银行”这些渐进式的创新，把服务效率提上去了。这种“领先半代”的策略，反而让他们在资产质量上做到了行业领先。

紧贴需求的创新，而非开盲盒式冒险

完全脱离客户需求的创新，其实是一种“以自我为中心”的赌博。克里斯坦森在《创新者的窘境》里就说，颠覆式创新往往来自边缘市场，而不是企业内部的“天才创意”。为啥呢？因为边缘市场的需求更容易被量化验证，企业内部的创新则很容易陷入“皇帝的新衣”的陷阱。

需求验证需要科学的方法。Kano模型把客户需求分成了必备型、期望型和魅力型三类。应用服务企业的创新应该聚焦在期望型和魅力型需求上。

比如沂蒙六姐妹煎饼，他们在保留传统工艺的基础上开发了香酥、糖酥等新品类，既满足了“健康饮食”的期望型需求，又通过“干煸辣肉丝”等特色口味创造了魅力型体验。这种“需求分层+场景重构”的组合拳，才是可持续的创新路径。

创新本质是需求重组而非发明创造

“真正的创新”其实是个伪命题。苹果的触屏手机不是首创，而是把已有的技术（电容屏、多点触控）和用户需求（单手操作、多媒体交互）重新组合起来；特斯拉的成功也不在于电池技术突破，而在于把电动汽车和智能驾驶、能源生态整合在一起。在应用服务领域，所谓的“某某idea”，多数是对现有需求的跨界重组。

这种重组需要“需求雷达”持续扫描。镇坪供销社通过直营店销售数据反向开发杂粮粥，小熊电器根据东南亚饮食文化改良电炖锅，这些案例都说明了一个道理：创新灵感往往来自对现有需求的深度挖掘，而不是闭门造车。就像张磊在《价值》里说的：“长期主义不是坚持重复，而是持续创造价值。”

用户行为习惯：创新的指南针

用户的习惯决定了创新能不能顺利落地。所以，创新必须考虑用户的行为模式，在这个基础上进行适当调整，才能获得认可。

结语：在需求与技术的平衡中寻找确定性

对于应用服务行业来说，创新的本质是在 “客户需求的确定性” 与 “技术发展的不确定性” 之间寻找平衡点。我们不能陷入 “唯需求论” 的短视，只满足于当下的需求；也不应沉迷 “技术至上” 的幻觉，忽视市场的实际接受度。

正确的做法是：用需求洞察锚定创新方向，明确我们要解决用户的什么问题；用技术预研储备发展动能，了解现有技术和未来可能的技术突破。在 “领先半代” 的战略定位中，实现价值跃迁。让我们在变化中坚守需求本质，在不确定中创造确定性价值，走出一条属于应用服务行业的创新之路。