王慧文产品课总结

 

一.讲战略：选择哪个业务，资源配置在哪里

最重要的要素：市场体量：

投入的合理性取决于对市场体量的判断，如果判断对了且尽早投入，就获得了战略先机；但如果判断错了，在一个不够大的市场里投入太多钱，比如共享单车，或者在一个足够大的市场里投入不足，就会掉到坑里

 

方法：

第一个方法是根据现有的行业体量和增速进行拟合

第二个方法是回到人类最根本的需求，想想基本的需求和生产要素是在扩张还是收缩

 

影响因素：一个业务市场体量能不能做大重点看以下几点（本文重点）

1.规模效应：

定义：交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势，具体是成本优势还是客户体验优势取决于具体的生意模式。

两个层面：

层面1:是不同的生意本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大；层面2是在企业发展的过程中，越早抓住那些有规模效应的要素，越会因为规模效应起作用（成本低或用户体验好）而取得更好的发展。

 

 

形状：

图1:

 

存在三条线：

a.曲线形状：

A线：网络效应，比如社交网络

C线：双边网络且同边负效应，外卖

B线：淘宝，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥竞争，所以淘宝的价值是随着规模线性上升的。

 

b.曲线范围：规模效应的范围：

全球or城市，比如团购就是巷战

 

c.参数，即斜率，比如facebook和myspace区别在做的是不是只是学校里的真实好友的关系，导致活跃度不同

 

往下走一个层级：哪些要素有规模效应：管理没有规模效应

方法：把有规模效应的留在品牌商，把没有规模效应的放给加盟商

难点：不同的要素有规模效应，且不同要素之间的规模效应还有博弈关系，还有规模效应与反规模效应的冲突

 

举例：

不考虑其他要素的话，城市应该开得少，否则资源会被稀释导致在单个城市里没有竞争力；

但城市太少，你就失去了另一个规模效应，叫营销的规模效应；

同时会失去产研的规模效应

最后还会失去资本的规模效应

 

 

2.马太效应：

成因：我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人判断或者跟随大众的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益，这是老王认为的马太效应的成因

举例：风险投资正在向头部几个大品牌VC聚集

 

3.市场集中度CR：规模效应、马太效应、反规模效应是市场集中度的决定性要素

 

导致的结果：如果行业里有很多家，企业经营的关键战略是差异化，如果一个行业里只有2、3家，就很难差异化，在传统行业或许还可以，在互联网就很难，除非你假定你遇到了一个很弱的同行。

 

4.产业链：每个产业链都有链主，链主才是这个行业里生存最好的角色。在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业。

如何找到位置：如果做生态能提高效率，那么你要么成为生态建设者，要么加入那个生态成为一员，否则就会被生态淘汰掉。

 

具体实操：

在美团和饿了吗两大巨头下，其他外卖公司只能做两件事，要么选几个几十万人口的小城市做外卖代理商，你们有经验和没经验的代理商比还更有优势，要么做配送加盟商，这两个业务都能赚钱，尽早转型变成外卖行业的生态企业。

 

5. 先发和后发

后发也有优势：后发优势之一就是，你不需要去说服很多人了，先发者要去说服很多人的痛苦是很多人完全不能想象的。

 

后发者的第二个优势是知道这个事情一定能实现了

 

后发者的第三个优势是后发者通常是比较常规的商业思维，而创新者通常思维是很独特的，但也因此带来了认知盲区。

 

创新者实在太难了，或者思维方式本身就不同，有的不为商业目的而创新，有的因为资源问题需要极度优化资源投入，这本身也会导致创新者存在一些思维盲区

 

6.增量和存量

 

衡量增量存量的一个标准就是渗透率

 

增量和存量市场的获客成本的差别起码是十倍，这导致进入存量市场单单一个用户获取成本就会导致这个生意不成立。

 

如何进入存量市场：比如百事可乐进入可口可乐市场时说是年轻人爱喝的

 

7.高频低频

为什么要做所有业务：一个人你在想订酒店的时候会更倾向于打开手机里已经安装的恰好有酒店预订功能的APP，而不是去应用市场里再下载一个甚至可能没注册过的APP

 

高频业务的好处：微信由于打开频率非常高以至于几乎没有启动时间，而手机厂商也会帮微信做启动优化

 

美团也有这个问题，虽然吃饭也是高频的，但和聊天比起来还是太低频了，所以也要和微信合作。

 

8.入场时机

怎么判断：如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次；只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，但怎么扛住别倒闭这件事对大公司和小公司都很难。在这个宏观分析里有一个叫PEST模型（Political, Economic, Social, Technology），基本上是这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口。

 

在公司里我们怎么做：大公司里大家多在追涨杀跌，一个业务势头好大家都过去了，势头不好大家都走了，如果一个业务长期没有进展，里面剩下的可能不够优秀，即使机会来了也做不成；所以这个挑战是很大，需要业务负责人有很强大的心志和领导力支持。

 

小公司的难处在于，搞一段时间没有进展，团队里优秀的人会不断被人挖走

 

千万不要说兄弟们机会来了这次搞一把大的，那你多半会掉到坑里；你要想着兄弟们我们相信这个领域早晚会成，我们要一直干下去直到这个行业成功。

 

9. 迈克波特三战略：成本领先(Cost Leadership)、差异化(Differentiation)、聚焦(Focus)。

 

互联网中最重要的是第一个，因为互联网平台的个性化千人千面，我们很难说某个互联网平台是高端或者大众的，所以差异化的空间被大幅挤压。Focus这个战略也略有这个问题

 

10.标准化战略和有效战略

要做后者

 

 

下半篇：怎么找好的产品思路

二.产品策略：包括PMF、《创新的扩散》、STP、4P

一个产品或者一个业务最优雅情况下，会同时符合了这四个概念的理论。

 

 

1. PMF：产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品。注意这是找切入点，而不是最终目标市场。不少创业团队没找到PMF却在发力，早早把钱花光了或把信心耗光了;另外一种错误的行为是找到了PMF却没有发力猛搞;

 

以下开始想怎么做：

用户分类

如图：

 

方法论：

有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据STP选择ROI最高的市场和产品。在产品设计和市场推广的过程中能分清扩散的阶段和匹配扩散阶段设计产品会极大的提高ROI，当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群，提供更好的产品。

 

PMF形成的三种方式:
① 产品创造新市场
② 用更好/更便宜的产品满足老市场
③ 更适配的产品满足老市场中的细分
如何用PMF: 为XX客户提供XX的产品/服务 (为中青年提供自费应急的购药服务)

 

各阶段重点：早期产品的特点是简单粗暴有效，而到了Early Adopter这个阶段就出现变化了，产品的易用性开始重要了

如何找Innovator或Early Adopter：最好的情况是你自己就是Innovator或经常和Innovator混在一起（可以根据年龄判断）

 

2.STP：市场分类，S是对市场做划分，分成很多块，T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P是市场和产品(供给端)的认知连接。

 

S：Segmenting首先要选择正确的坐标系来划分市场

在零售这个行业里重要的要素包括最重要的可支配收入，还有一个重要的要素是用户的时间冗余度

 

T：Targeting，

方式：绝对不是Segmenting搞完了再搞Targeting这样的流水线作业方式，有时候是Targeting找不到好的目标回过头来重新做Segmenting

思考：T如果找不到可能是S的维度没找好或者颗粒度不对。找T的时候，要清楚自己在找切入点还是找目标市场空间

找T的时候，要清楚自己在找切入点还是找目标市场空间

 

eg亚马逊切入点很好

 

第一书的SKU足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，即便有你可能也不知道在哪，第二美国的书是非常标准化的，第三在物流仓储上书这个品类不怕压不过期不怕摔，第四早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的，第五书的客单价不算太高，第六互联网早期用户大多教育水平比较高，跟买书用户的匹配率很高。从这个选择里就看出了，亚马逊是很高明的。

 

注意点：尤其要警惕你的市场空间选得太大了，同行采用迈克波特竞争三战略里的专注这个战略，切掉你一块的市场就足够养活一家公司，这个时候你就面临了被人肢解的风险。

 

P：Positioning，你的产品是什么，用户为什么要选你的产品

 

3.4P理论：

 

Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。有顺序：第一是Price，第二是Product，第三是Place（渠道），第四是Promotion

 

定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似需求和供给的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。

 

我们做segment不是为了选定最终的市场，而是在选切入点

 

定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似需求和供给的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。

 

定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似需求和供给的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。

 

互联网时代的4P理论：

核心：比特与原子

 

比特和原子有很多根本性区别，第一是比特的传输速度比原子快，第二是比特的复制成本比原子低很多，第三是比特是可编程的，原子是不可编程的

 

结构的差别就为定价的想象空间带来了变化

 

eg：360在贴吧文里提到自己从而提升按照率，降低营销成本，提高客户对它的认知

 

在传统行业4P是各有分工的，你在哪个位置就赚哪个位置的钱。4P理论一方面是我们做商业模式设计的框架，另一方面是定义产业链的利益分配的。

 

 

4.Strategy for Operation：分层经营和分类经营。

 

分层经营有几种。一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。 如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。

 

问题：一家公司同时经营2个不同分层的产品。比如飘柔和海飞丝哪个更高端，大家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了。当消费者对一个品牌的认知不犀利的时候，消费者对其认可度也会下降，在STP的分层里就会逐渐让出一个格子，让更犀利的公司占据这个格子。

 

 

分类经营

 

互联网行业分类：供给和履约在线上的和供给和履约在线下的

如图：

 

 

供给和履约在线下的可以分成以SKU为核心的生意和以Location为中心的生意。

如图：

 

线上是根据信息的可见度分成A1（微信、WhatsApp、Line）、A2（Facebook）、A3（Twitter、微博、抖音、快手、Ins）、A4（今日头条、Google、百度、腾讯视频）四个类别。

 

这件事上做得最好的是Facebook，他们的Facebook、WhatsApp、Instagram是分开的，只有最后一个没搞定，最后一个都在Google手里。

 

他们的差异在于A1A2主要靠用心，A3A4主要靠算法，腾讯长期靠人脑而不是靠机器导致他们在机器学习上的算法不够强，尤其是把搜索业务卖给搜狗之后，但不是他们算法不行，而是他们应用算法的能力不够强。

 

7.需求

“Needs”“Requirement”“Demand”

 

如果我们给这三个英文单词做个比较的话，大概是Need—Requirement—Demand。Needs是指用户原始的动机成因，Requirement是根据Needs产生的对产品的设计要求，Demand是产品生产出来后市场上的需求量，常和供给量一起讨论。

 

 

大部分的需求(Needs)是不能被满足的，即便是ROI为正的需求(Needs)，这个需求(Needs)是不是支持一个的团队可规模化运作，可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)远远少于不可支持一个团队规模化运作的需求(Needs)。满足需求(Needs)的ROI不是正的就可以，还要达到一定体量。

 

真正有效的大需求是非常稀缺的。

 

对人类群体而言，需求(Needs)是永恒存在的，但其数量多少是发生变化的，跟整个社会的客观条件非常相关。需求(Needs)的变化是由很多根本性的要素驱动的。有些需求(Needs)可能没变化，但由于科技等因素的变化导致实现需求(Needs)的可能性发生了变化。还有些需求(Needs)是因为社会环境、财富水平、人类认知等方面的原因，只有理解了需求(Needs)和解决方案匹配背后的动力原因，才能让实现需求(Needs)更犀利。只有抓住重大关键的需求(Needs)的成因，才能知道什么是ROI更高的需求(Needs)

 

 

很多东西之所以成为可行是它的基础建设出现了突破，基建让实现这个功能的成本降低了。

 

需求分类：一种是需求(Needs)一直很强烈一直很广泛但实现很难，另一种是虽然一直存在但最近一段时间强烈程度和广泛程度变大了。

 

如何识别需求：一是怎么识别它，二是怎么来看待这件事。

 

eg：

个人主页-主页大巴-博客-Facebook和Twitter-Instagram和抖音：

变化原因：主页大巴是免费且不用编程的，是自己拼接组件的，问题是用户看你一次知道是谁就差不多了

博客：把格式固定下来，每隔一段时间让你更新一篇，问题是没法知道什么时候作者更新了

twitter：流量成本越来越低、手机拍照越来越方便、机器学习个性化推荐依次发展出了Instagram、今日头条、抖音、快手。

Facebook：小范围的，内容会不同

 

eg2:相册：

纸质-光盘相册-网上相册（方便分享）-手机相册（可以立即传到相册里）

 

还有一种是进入市场的时候要素也发生了变化。比如youtube和抖音和快手不一样，是因为前者用摄像机，后者用手机。

 

 

微观层面的需求：

大部分人提的是Demand或者Requirement，极少有人提的是Needs

 

很多时候需求(Needs)只能猜，猜的命中率就很重要了，一个猜的方法是通过设置产品功能选项让客户选择选择来实现对需求(Needs)的识别。

 

方法论：在产品早期的时候去问不用这个产品的人为什么不用很可能是一个无效的方法，真正有效的方法是问那些用了产品的人，这些人心里是有一定认可度的，且在使用的过程中遇到了问题。

 

8. 供需关系

在商业产品中很重要，它受到空间因素（婚恋市场）、时间因素（打车）

 

零售这个行业里最大的优势是波特三战略里的成本领先

 

零售业变化缓慢，但也很可怕，因为供需发生了变化

 

9.分层因素

高端领域里供大于求，低端供不应求，

从高端往低端做：

在高端领域需求弹性大到只要你有一个理由让他试一试他就愿意买，很多从高端切入的都有需求弹性大的特征，即使产品没有做到“Must have”也没有做到成本足够低，但那些人只要有个理由就愿意买。

 

10. 非市场因素（政府政策）

11. 线上线下：

一个市场线下供不应求，可能在线上却供大于求的。

比如外卖有互联网和外卖之后，点楼下麦当劳和一公里之外的麦当劳对你来说是基本没差别的，这导致了原来你在线下的时候可能麦当劳供需平衡了，但有了外卖之后麦当劳可能变成了供过于求了。这会影响很多东西，包括麦当劳原有的业态，比如它店面设计的大小，它的布局选点，如果你做外卖的话可能后厨大一点前厅小一点，你的选择位置可能相对蹩脚一点。

 

商户死循环：消费者数量少导致商家单量少，导致商家服务不好，导致消费者觉得外卖不好用。

解决：减少商家， 所以订单数量上来了，因为只有8个商家，所以平均订单多，商家认识到了外卖的需求很旺盛。一天结束之后，看哪些商家配送不够好要求他们立即改善配送体验，然后商家立刻就把配送员补上来并改善了配送体验，接下来美团再做一波推广，因为体验的改善消费者的留存率就开始上升了。再往前迭代一步，随着单量和消费者体验的上升，再补充几个商家，但速度不能过快，让商家数量增长、订单增长、消费者体验提升、配送效率形成有机循环，这个业务就转起来了，所以认清这个业务阶段里是需求不足还是供给不足，以及需求不足的时候怎么搞需求，供给不足的时候怎么搞供给，这件事是非常重要的

用户的需求，加上促销推广就能把这个业务转起来。

 

12.其他

衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。