小白做投资测算，如何快速上手？
目录
一、新手常踩的坑
1.光盯着利润看，忘了现金流才是根本
2.只做假设，不管市场动态变化
3.只看一个指标
二、从0到1搭建投资测算框架
第一步：把业务摸透，假设列清楚
第二步：算准现金流
第三步：选对折现率
第四步：给决策找依据
第五步：做敏感性和情景分析
三、实际操作中要注意的细节
1.别被高IRR骗了
2.营运资金看清楚
3.后期投入别漏掉
4.折现率别乱调
四、如何做最后的投资决策
1.告诉业务
2.告诉老板
3.项目执行时
五、总结
有没有第一次接到项目投资测算活儿的朋友？
你是不是看着屏幕上一堆营收预测、折现率、NPV、IRR就头大？
别慌！这事儿真没你想象中那么难。
投资测算的关键不是死磕公式，而是掌握背后的逻辑和套路。
今天这篇干货，就帮你避开新手常踩的坑，手把手教你从0到1搭建起靠谱的5步投资测算框架，快速成为项目投资的明白人！
一、新手常踩的坑
刚开始做测算，很容易被一些惯性思维带偏，我见过太多人在这些地方栽跟头：
1.光盯着利润看，忘了现金流才是根本
总觉得利润高项目就好，可实际上，利润是账面上的数字，能不能拿到才关键。
说白了：
一个项目利润再漂亮，要是现金流断了，照样撑不下去。
2.只做假设，不管市场动态变化
把各种假设数字填进表格，就觉得测算做完了？大错特错。
因为：
市场是动态的，成本会涨、销量会波动，静态的假设根本反映不了真实情况。
3.只看一个指标
有人就认IRR，觉得这个数高项目就好；有人只看NPV。
但其实：
这些指标各有各的用，单独看一个，很容易做出错误判断。
二、从0到1搭建投资测算框架
知道了哪些坑不能踩，接下来就该说说具体怎么做了。其实测算就像盖房子，得一步一步来，每一步都做扎实了，最后才能立得住。
第一步：把业务摸透，假设列清楚
做测算前，先把项目的业务逻辑搞明白，不然就是瞎算。
先问自己三个问题：
- 这个项目卖什么产品或服务？
- 主要卖给谁？
- 怎么让客户买？
这三个问题搞不清楚，后面的假设都是空中楼阁。
列一张关键假设清单，越细越好，还要能说清楚为什么这么假设。
但要注意：
预测周期别太长，3-5年最合适。
如果：
预测10年、20年，看着挺全面，其实可信度太低。
市场变化这么快，谁能保证10年后的情况？3-5年的预测，相对还靠谱点。
第二步：算准现金流
自由现金流（FCF）是重中之重，计算公式是：
FCF=EBIT×(1税率)+折旧摊销CAPEXΔ营运资金
用财务分析工具FineBI搭建一个如下的现金流量分析看板，就能够轻松处理和分析各项现金流指标，未来现金净额趋势也一目了然。不需要大家从0到1一步步搭建，全套看板我都给大家整理好了，可以修改参数直接套用：免费体验FineBI模板（复制到浏览器打开）
这里面每个部分都得弄明白：
- EBIT就是息税前利润，也就是收入减去成本、费用后的利润，还没扣利息和税。
- 乘以（1-税率），是算出税后的利润部分。
- 加上折旧摊销，因为折旧摊销是账面成本，不影响实际现金流，所以要加回来。
- 减去CAPEX，就是资本性支出，比如买设备、装修的钱，这些是实打实的现金流出。
减去Δ营运资金（ΔWC），这个得重点说：
ΔWC=应收款项增加+存货增加-应付款项增加。
比如：
你卖东西，货发出去了钱还没收到（应收增加），或者囤了一批货（存货增加），都是占用资金；
而供应商的钱还没付（应付增加），是占用别人的资金，相当于减少了你的现金流出。
所以：
营运资金增加，会导致现金流减少，得减去。
给你举个例子，更清楚：
像这样一年年算下来，才能把现金流的走向看清楚。
要注意的是：
算的时候，每一项都要核对，尤其是营运资金的变动，很容易被忽略，但影响不小。
第三步：选对折现率
折现率就是你要求的回报率，也反映了项目的风险。
也就是说：
- 风险高，折现率就得高；
- 风险低，折现率可以低一点。
最常用的是加权平均资本成本（WACC），也就是企业股权成本和债权成本的加权平均。计算公式是：
WACC=（股权占比×股权成本）+（债权占比×债权成本×（1-税率））
比如：
一个项目，70%的资金来自股权，股权成本15%；30%来自债权，利率6%，税率25%。那WACC=70%×15%+30%×6%×（1-25%）=10.5%+1.35%=11.85%。
如果是风险比较高的项目：
比如初创公司，就在WACC基础上加几个点的风险溢价，比如加3%，那折现率就是14.85%。
第四步：给决策找依据
算出现金流和折现率后，就可以算几个关键指标了，这些指标能帮你判断项目好不好。
这些指标单独看都有局限，必须放一起看。
比如：
- 一个项目IRR很高，但规模小，NPV可能不大；
- 另一个项目IRR稍低，但规模大，NPV反而更高。
这时候，NPV更能反映项目的实际价值。
第五步：做敏感性和情景分析
算出结果别高兴太早，得想想如果情况变了，结果会怎么样。
（1）先做敏感性分析：
看看哪个因素对结果影响最大。
比如：
原来预测销量每年增长6%，NPV是28万。
如果：
销量增长降到3%，NPV可能就变成12万了。
这就说明：
项目对销量很敏感，得重点关注销售情况。
（2）再做情景分析：
不如直接假设几种情况：
- 乐观情景：销量增长比预期高，成本比预期低，看看NPV能到多少。
- 中性情景：就是我们最初的假设，作为基准。
- 悲观情景：比如遇到市场萎缩，销量下降，成本上升，这时候NPV会不会变成负数？
通过这两种分析，能更全面地了解项目的风险，不至于只看一个结果就拍板。
三、实际操作中要注意的细节
框架搭好了，步骤也清楚了，但实际操作中还有些细节容易出问题。这些坑，不少老财务都踩过，你可得当心。
1.别被高IRR骗了
用过来人的经验告诉你，一个IRR30%但只投10万的项目，和一个IRR15%但投1000万的项目，后者往往更有价值。
因为：
IRR是比率，没考虑规模，NPV才是实打实的收益额。
2.营运资金看清楚
有些项目看着利润不错，但应收款收不回来，存货压了一堆，现金流早就断了。利润再高，没现金运转，项目照样黄。
算的时候：
一定要把应收、存货、应付的账期和周转算清楚。
3.后期投入别漏掉
尤其是制造业、设备多的项目，过几年设备要换，厂房要修，这些都是大笔支出（CAPEX）。要是测算时没算进去，到时候突然要花钱，很可能撑不住。
4.折现率别乱调
有的人为了让项目看起来可行，故意把折现率调低，结果实际收益根本达不到。风险高的项目，折现率就得高，这是底线。
四、如何做最后的投资决策
财务做测算，不是算算数字就完了，得让业务看懂，帮他们做决策。
1.告诉业务
“如果销量跌8%，这个项目就不赚钱了，所以销售那边得盯紧点。”——这就是敏感性分析的价值。
2.告诉老板
“现在钱只够投一个项目，A项目NPV高但回收期长，B项目NPV稍低但回收快，您更看重哪块？”——这是帮着做资源分配。
3.项目执行时
拿着实际数和测算数对比：
- 收入比预期少了10%，
- 是销量没达标？
- 还是单价降了？
- 费用超了，主要是哪块超了？
——这是帮着找问题，及时调整。
五、总结
说到底，做好投资测算，就是帮企业把钱花在刀刃上，少踩坑、多赚钱。
投资测算的真正价值在于：
- 把现金流算准，
- 把风险想透，
- 把结果讲清楚，
下次再接到测算任务，记住五步法和避雷点，你输出的就不只是一张表格，而是能实实在在影响投资决策的专业建议。
赶紧实践起来，让老板和业务团队都对你刮目相看吧！