晋升指南-笔记
晋升体系
00 开篇词-重新理解晋升
- 课程体系
01 职级体系:你意识到级别鸿沟了吗?
02 晋升流程:你需要通过多少”关卡”才能晋升?
- 大致晋升流程
03 晋升原则:什么样的人更容易晋升?
- 第⼀条原则是主动原则，主动做事的⼈，⽐等着别⼈安排的⼈更容易晋升。所以你应该定期或者不定期 地主动找主管沟通，交流关于⼯作任务的想法和意愿，寻求机会；同时，你也要主动找同事沟通，了解 更多⼯作相关信息。
- 第⼆条原则是成⻓原则，⼀边做事⼀边挖掘成⻓点、提升⾃⼰能⼒的⼈，⽐光顾着做事的⼈更容易晋 升。所以如果你已经能得⼼应⼿地完成现在的任务，就应该主动跳出舒适区，尝试更⾼难度和更⾼复杂 度的事情；同时，不管事情做好了还是没做好，你都应该多做复盘总结，找到可以提升优化的点。
- 第三条原则是价值原则，让能⼒为公司产出价值的⼈，⽐空有⼀⾝能⼒的⼈更容易晋升。所以，如果你的时间很宝贵，就应该优先学能为公司产出价值的技能。
04 晋升逻辑:别人怎么判断你有没有达到晋升要求
- 晋升的第⼀条逻辑是，在当前级别做下⼀级别事情的⼈，才有机会晋升。
- 晋升的第⼆条逻辑是，只有把当前级别的事情做好了，才有机会晋升。
- 基础、熟练和精通三种⽔平的区别是，基础意味着会做，标志是能够独⽴完成；熟练意味着做好，标志 是掌握最佳实践；精通意味着优化，标志是创造新的经验。
- 通⽤的晋升步骤是：先把当前级别要求的能⼒提升到精通⽔平，接着按照下⼀级别的能⼒要求继续提升，然后主动寻找⼯作机会，尝试下⼀个级别的⼯作，最后拿着⼯作成果申请晋升。
05 COMD能力模型:怎么把抽象的能力要求具体化?
- 一般公司的考察维度
- 公司的统一能力描述：抽象
- 比如P6要求对系统需求做预测，P7要求又系统思考，
- 领域定制的能力解读：比较具体
- 对具体的技术和能力做要求
- COMD：面向复杂度的多维度能⼒模型（Complexity-Oriented & Multi-Dimension Capability Model），简称COMD能⼒模型，包含四种复杂度和三个维度
- 规模复杂度
- 时间复杂度
- 环境复杂度：环境的复杂度和环境不确定性有关，环境的不确定性体现在环境内的稳定性，透明性和可预测性上
- 创新复杂度：复杂度理论创新>思想创新>技巧创新，另外还有具体的工作复杂度，0~1创造>重构>项目方案设计>编码
- 规模复杂度
- COMP与抽象的对比
- COMP能在抽象的能力要求基础上进行具化，明确出具体的复杂度和维度
06 职级档次:你现在应该具备的核心能力是什么?
- 职级认知
- 总结
- P5/P6相当于专业⼯匠，核⼼能⼒是执⾏任务，P5和P6的差别在于能否独⽴完成任务。
- P7/P8相当于乐团指挥，核⼼能⼒是指挥团队，P7和P8的差别在于指挥的是单个团队还是多个团队。
- P9/P10相当于电影导演，核⼼能⼒是导演作品，P9和P10的差别在于导演出来的是成熟的作品还是成名 的作品。
职级详解
07 P5提升攻略:怎么快速从学生转变为“打工人”?
- 总览
- 总结
- P5的核⼼能⼒要求是在别⼈的指导下完成任务，主要提升⽬标是从学⽣转变为“打⼯⼈”。
- 技术⽅⾯，P5需要打好基础，学习岗位要求的基础技术。采⽤“碎⽚化时间，系统化学习”的⽅法提⾼ 你的技术学习效率。
- 业务⽅⾯，P5需要熟悉各项业务功能的实现逻辑。对于2C业务，你要成为产品的深度⽤⼾；对于2B业 务，你就要多跟客⼾交流。
- 管理⽅⾯，P5的重点是熟悉项⽬流程，避免踩坑。你需要注意学习公司的管理制度
08 P6提升攻略:怎么成为独立自主的“项目能手”?
- 概述
- P6的核心能力就是独立负责端到端的任务（2~5年）
- 独立不需要别人带着做，会议评审能指出问题
- 负责项⽬中的某部分功能的全流程相关事项。开发的端到端事项包括需求评审、⽅案设计、编码、修改bug和上线等；
- 技术：掌握团队⽤到的技术“套路”
- 能够整合多项技术，知晓大部分技术的背后原理和细节，在P5的what的水平上能够知道why
- 业务：掌握所有功能并深度理解处理逻辑
- 相较P5，P6的提升在两个方面
- ⼀是P6对功能掌握得更全⾯。
- ⼀是P6对功能掌握得更全⾯，就是要理解需求的上下文
- 管理：推进项⽬中的⼦任务
- 工作量评估（核心能力）
- 拍脑袋法：让团队有经验的⼈直接拍脑袋想⼀个⼯作量数字。
- 扑克牌法：找3〜5个⼈员，每⼈给⼀张⼩纸条，每个⼈把⼯作量评估写在纸条上，最后取平均值。
- 对⽐法：参考曾经做过的类似的项⽬，看看之前的项⽬⼯作量是多少，然后以此为基础想⼀个数字。
- WBS分解法（最优而且也是用过的方法）：把需求拆解为多项⼩任务，单独评估每个⼩任务的⼯作量，然后汇总；评估⼩任务的⼯作 量的时候可能采取上⾯这3种⽅法。
- 加Buffer：开发中可能遇到各种各样的问题导致耗时增加，因此要在原来的基础上加上1.2~1.6的buffer值，比如原来的工时是14天，14*1.2 大概是17天
- 总结
09 P7提升攻略:怎么成为让人信服的“团队专家"?
- 概括：P7是⼀线团队的核⼼，对应的⼯作年限是4〜8年，核⼼能⼒要求⽤⼀句话概括就是，指挥单个团队达成⽬ 标。这句话有两个关键词：
- 团队
- 一般带三到10人的团队
- 目标
- 主要提升目标是提升为让人信服的团队专家
- 技术：精通团队相关技术
- 业务：关注业务整体
- 管理：指挥10⼈以内的⼩团队
- 总结
- P7的核⼼能⼒要求是指挥单个团队达成⽬标，主要提升⽬标是成为让⼈信服的团队专家。
- 技术维度上，P7需要精通团队相关的技术，重点提升技术宽度，主要提升⽅法是“⽐较学习法”。在这 个阶段，你既要避免因为管理⽽丢掉技术，也要避免“⽣搬硬套”新技术。
- 业务维度上，P7需要掌握业务整体情况，从⽤⼾特征、⽤⼾价值、获客⽅式和获利⽅式4个⽅⾯理解业务 6〜12个⽉的规划。对于2C业务，AARRR漏⽃模型是必须掌握的；对于2B业务，还应该了解⾏业强相关 的⼿段和措施。
- 管理维度上，P7需要负责指挥单个团队。对于担任Team Leader的P7来说，需要系统化地掌握管理的基 本技能，避免事必躬亲或者做甩⼿掌柜；对于不是Team Leader的P7来说，要学会做⼀个靠谱的项⽬负 责⼈。
10 P8提升攻略:怎么成为有影响力的“领域专家"?
- 概括：我们还是先剖析⼀下P8的要求。P8对应的⼯作年限⼀般是8年以上，核⼼能⼒要求可以⽤⼀句话来概括，指 挥多个团队达成⽬标。
- 技术：精通领域相关技术
- 业务：熟悉多个业务或精通端到端业务
- 管理：核⼼是抓重点
- 总结
- P8的核⼼能⼒要求是指挥多个团队达成⽬标，主要提升⽬标是成为有影响⼒的领域专家。
- 技术维度上，P8需要精通领域相关的技术，重点提升领域技术宽度，可以通过研究开源项⽬和参加技术 ⼤会来拓宽⾃⼰的技术宽度，也可以在技术⼤会上做主题演讲来提升⾃⼰的影响⼒。
- 业务维度上，P8需要熟悉多个业务，并且开始需要掌握战略规划相关的技能，以帮助⾃⼰理解业务整体 规划，可以采取“宝洁战略模型”的⽅法快速提升⾃⼰的业务理解⼒。
- 管理维度上，P8需要负责指挥多个团队，提升⾃⼰管理技能的核⼼是学会抓住三个管理重点：搭建团队 梯队，参与⽬标制定，关注技术演进。
11 P9提升攻略:怎么成为跨域整合的“业务导演"?
- 总结
- P9的核⼼能⼒要求是导演成熟作品，主要提升⽬标是成为跨领域整合的业务导演。
- 技术维度上，P9需要具备跨领域整合的能⼒，重点提升领域技术⼴度，可以通过环式学习法来提升⾃⼰ 的技术⼴度，通过关注和跟进新技术来提升⾃⼰的创新能⼒。
- 业务维度上，P9需要规划业务⽬标，并且需要掌握战略规划相关的技能，指导⾃⼰做出好的业务规划， 可以采取“宝洁战略模型”的⽅法快速提升⾃⼰的业务规划能⼒。
- 管理维度上，P9需要负责指挥多个不同领域的团队，除了抓住三个管理重点（搭建团队梯队、参与⽬标 制定、关注技术演进）外，还可以采⽤授权的⽅式管理团队，但必须注意，不要把授权变成放。
面评技巧
12 PPT框架:标准的晋升PPT长什么样子?
- 思维图
- 补充
- 晋升能力占比50%，面评占比30%
- 自述材料-金字塔原理
13 PPT写作:怎么写才能展现自己真正的实力?
- 思维导图
14 PPT讲解:怎么讲才能让评委印象深刻?
- 经验⼀：做⼀个演讲者，⽽不是⼀台复读机
- 经验⼆：有效⻚1〜3分钟，总时间20〜30分钟
- 经验三：⾃述讲What，答辩讲Why
- 经验四：⽆论多忙都要安排模拟⾯评
15 答辩技巧:回答评委提问有哪些技巧?
- 思维图
学习方法
16 导学:你应该掌握哪些学习方法?
- 思维图
- 补充
- ⼀套系统的学习⽅法，既需要⼀个总的指导原则，也需要回答4个关键问题：时间从哪⾥来？学什么？怎 么学？怎么保证效果？
- 10000⼩时定律提供了指导原则；
海绵学习法解决了时间从哪⾥来的问题；
三段分解法解决了学什么的问题；
链式、环式和⽐较学习法解决了怎么学的问题
Play和Teach学习法解 决了怎么保证学习效果的问题。 - 学习⽅法是相辅相成的，你需要基于当前的级别和⼯作内容，把多个⽅法组合起来使⽤。
17 海绵学习法:怎么找到你的 10000小时?
- 互联网领域划分
- 每天保证一个小时以上的学习时间
- 贵在坚持
18 三段分解法:怎么利用10000小时成为大牛?
- 思维图
- 补充
- 职级
- java开发（有了学习导图之后 就可以针对某一项做重点提升，时间最好在六个月左右）
- 职级
19 链式&比较&环式学习法:怎么多维度提升技术能力?
- 思维图
- 补充
- 链式学习法（两个步骤，确定领域分层与技术细节，再确定学习到哪一层）
- 比较学习法（先确定缓存领域的技术点，然后再进行比较）
- 环式学习法
- 链式学习法（两个步骤，确定领域分层与技术细节，再确定学习到哪一层）
20 Play&Teach:怎么摆脱从入到忘记”的学习困境?
- 思维图
- 补充
- 常见场景以及相应作用
- 学习内容留存率
- 常见场景以及相应作用
做事方法
21 导学：你应该掌握哪些做事⽅法？
- 总结
- 关于做事能⼒，有三条业界达成共识的判断标准，分别是闭环思维、⽅法论和结果。
- 我总结的做事⽅法分为事前规划、事中执⾏和事后总结三个阶段，包括OKR规划法、3C⽅案设计法、 PDCA执⾏法、5W根因分析法、5S问题处理法、4D总结法、⾦字塔汇报法和四线复盘法等8种⽅法。
- 补充
- 闭环思维举例（开发人员）
在做之前你除了理解需求之外， 还应该去了解“为什么做这个需求”“需求的价值是什么”（事前规划），需求上线之后，你还应该去了 解“需求上线后的结果怎么样？”“具体的业务数据是多少？”“我通过做这件事情收获了什么”（事后总结）等等 - 方法论（做事的时候不只是靠经验教训的历史积累，还有⼀套系统的流程或者模板）
- 做事方法
- 闭环思维举例（开发人员）
- OKR⽅法 教你如何制定⽜逼的KPI
- 3C⽅案设计法 ：我原创的⽅法，通过制定多个备选⽅案来系统地分析事情相关的⽅⽅⾯⾯，避免思维狭隘，⽤于设计合理的落地⽅案。
- PDCA执⾏法 ：美国⼈提出、⽇本⼈发扬光⼤的⽅法，通过四个环节的循环来把控执⾏过程，保证具体事项⾼效⾼质地落地，⽤于推进事情的执⾏。
- 5W根因分析法 ：丰⽥集团提出的⽅法，⼜叫“丰⽥五问法”，通过五个为什么来深挖问题本质，⽤于分析根本原因。
- 5S问题处理法 ：我原创的⽅法，通过五个步骤来解决问题，化“危”为“机”，⽤于系统地处理问题。
- 4D总结法 ：我原创的⽅法，通过四个维度来整理做事的收获，能够帮助你在完成任务后进⼀步全⽅位地 提升⾃⼰的能⼒，⽤于事后总结。
- ⾦字塔汇报法 ⾦ ：我参考⻨肯锡的⾦字塔原理所提出的⽅法，通过遵循四个原则来展⽰⼯作成果，从⽽更 容易获得⾼级别管理⼈员的认可，⽤于事后汇报。
- 四线复盘法四 ：我原创的⽅法，通过四个⻆度来复盘重⼤问题，达到公平公正的处理效果，避免背锅和甩锅，⽤于重⼤问题发⽣后的复盘改进。
22 OKR的优势：为什么要⽤OKR来取代KPI做团队规划？
- 思维图
- 补充
- KPI：Key Performance Indicator ，意思是关键绩效指标。它把公司的⽬标⾃上⽽下地分解， 并且通过相关的关键绩效指标来衡量实际的执⾏效果。
- 举例：如果技术团队使用kpi进行规划任务，那么可以有三个方面，解决线上问题，优化性能，引入新技术
- OKR的英⽂全称是Objectives and Key Results，意思是⽬标与关键成果。实现步骤如下：
- 设立目标：比如提升市场占有率
- 为每个目标设定关键结果：就是为实现目标而要做的事情，比如上述目标就可以 请某明星做代言人
- kpi和okr的关键区别就是 前者看指标，后者看目标（使用kpi 视野不如okr开阔，很有可能只看到了眼前的芝麻，而丢了前方的西瓜），举例如下：
- kpi和okr的关键区别就是 前者看指标，后者看目标（使用kpi 视野不如okr开阔，很有可能只看到了眼前的芝麻，而丢了前方的西瓜），举例如下：
23 OKR规划法：TeamLeader怎么做团队规划？
- 思维图
- 补充
